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為深入推進“雙滿意”主題實踐活動取得實效，助力項目精細化管理更上一層臺階，水電一局四公司黨委緊盯各項目履約重點要素，建立“黨委牽頭、部門聯動、上下一體”幫扶機制，推行機關部門“一線工作法”，將日常工作檢查、業務指導有效結合起來，著力打造“讓上級滿意、基層滿意”的總部機關。 技術是龍頭，四公司工程部堅持“蹲點幫扶-過程指導-監督落實”的工作原則，派駐人員到重點項目、風險項目一線，助力南京地鐵11號線項目聯絡通道施工進行冷凍參數的協調，優化冷凍布孔形式，嚴格控制開挖過程，在保證安全貫通聯絡通道的情況下，提前10天完成施工任務；在哈密項目及時對設計圖紙不滿足施工現場的情況提出意見，保證設計圖紙變更的及時性，避免了因圖紙變更問題造成現場返工的情況。同時在各項目扎實推行“三檢制”和“首件驗收制”，幫助各項目開展質量隱患排查，針對項目施工過程可能存在的質量問題進行了梳理，確保了各項目質量驗收一次性通過率達到了98%以上。 進度是重點，四公司機關針對項目進度管理使用?“進度協同、資源協同、制度協同”的管理模式，找準工程進度秘鑰，有效提升了項目履約效率。上半年，哈密項目施工進度出現滯后，四公司機關啟動預警機制，包保領導協同專業部門人員深入剖析原因，第一時間派員進駐幫扶。經分析，因為項目施工方案有問題，執行難度大，導致各工序銜接脫節，流水堵塞，四公司迅速擬定解決方案，促使施工進度在最短時間內回歸正軌，同時組織實施勞動競賽，倒排工期、明確獎罰，有效規避了進度的進一步延誤。針對各項目不同的需求，全力保障項目施工所需的人力、物力、財力等資源合理配置，人力調配方面依據項目不同階段與施工難度，靈活調度各專業施工隊伍，杜絕人力資源的閑置或短缺；物資資源協調上，建立內部閑置物資共享資源信息群，讓閑置資源活起來，讓需求資源用起來，對施工設備統一調度管理，大力提升設備利用率。 四公司針對重點項目和關鍵施工節點，選派經驗豐富、責任心強的專業人員專項盯控。專盯人員深入施工現場，對施工全程監督，及時察覺并糾正施工偏差。同時依托“項目管理提升三年行動”，推進在建項目規范化、標準化、流程化管理，有效保障了各項目關鍵節點均能按時完成。 安全是保障，四公司嚴格執行公司各項安全生產規章制度，以“人機料法環”班組復核驗證和網格化管理工作為雙輪驅動，建立兩級聯動責任矩陣，下沉一線開展安全風險管控工作穿透式管理工作，全力打通安全管理的“最后100米”。對在建項目分部分項工程等施工環節和施工內容進行風險研判，月度跟蹤、季度預控，制定針對性管控措施，全力管控安全風險。各項目部倒排計劃、科學統籌、掛圖作戰，持續推行安全生產“包保+網格化”管理，以工程安全質量為核心，突出全員、全過程、全項目，建立健全質量安全管控體系，全面推行安全穿透式管理，抓好施工現場管控。截止目前，四公司各項目安全生產形勢平穩，未發生安全生產事故。 效益是目標，四公司財務部組織開展送服務下基層活動，包保領導、總會計師牽頭對各項目的債權清收謀策支招、成本費用節儉管控、經營情況分析及風險管控等方面進行服務指導，各專項工作取得明顯成效。經營部門根據公司相關要求，結合所屬項目特點，制定了《項目經營日志填報制度》《在建項目經營業績考核管理辦法》《尾工項目考核辦法》，結合原有《管理評價考核實施細則》《四公司經營流程手冊》，五位一體，監督指導項目經營及基礎工作開展，促進基礎管理工作有效提升。四公司切實把“過程中變更”落實到項目日常管理工作中，扎實做好基礎工作，及時收集資料、及時加強溝通、簽字確認。對于重大變更，包保領導重點盯控，建立了工作溝通和激勵機制，通過會議理清了工作思路，快速推進工作進度，消除變更索賠工作的堵點、痛點，爭取顆粒歸倉。不定期召開內部變更索賠推進會，通過碰頭討論、集思廣益、查漏補缺，理清下一步工作思路、方法，層層壓實責任。 四公司將以“雙滿意”主題實踐活動為契機，在對標提升、黨業融合、思想文化等方面積極創新探索，進一步激發基層項目活力，助力公司高質量發展。 |
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